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关于招聘(2):CEO要如何定位HR?这才是你需要的HRVP

发布时间:2019-02-07 22:18:57编辑:注册万博会员-万博亚洲浏览(0)评论览(0)

    sxmhjj.cn榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。  在首期榕汇,我们请到了企业服务公司创业酵母创始人、CEO Cherry(张丽俊)为高榕大家庭的CEO们做了《指数型独角兽公司的招聘及组织发展》主题分享。创始人们与Cherry在榕汇现场就自身关心的问题做了直白而深入的交流。 Cherry曾为阿里巴巴集团服务了十年半,经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。 2002到2006年,管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年,就职于集团HR部门,参与过湖畔学院、组织部的建设。 两年前,她与阿里集团原总裁、“阿里铁军”的老大,俞头(俞朝翎)共同创办了企业服务公司创业酵母。目前旗下共有3家子公司,正在筹备创业酵母商学院。创业酵母现有业务包括:1)专业化服务公司,为细分领域前三的客户提供转型升级咨询、高端人才招聘、IPO审计律师税务一系列服务;2)企业金融服务公司,旗下有投行和多个基金业务;3)以YC加We Work模式和阿里云联合创办创业创新中心良仓孵化器。  我们把Cherry给创始人们做的主题分享部分分几期发布出来,希望对各位创业者有所帮助和启发。  这里是本系列之前的内容,建议顺序阅读及观看视频: 人力资源总论:亲爱的CEO,请问你的第一工程是什么? 关于招聘(1):CEO要招人,但你首先要学会衡量自己 榕汇CEO私享下午茶 以下进入《指数型独角兽公司的招聘及组织发展》第三篇的正文,《亲爱的CEO,请问你到底需要什么样的HRVP?》:  首先我要感谢高榕,我觉得很少有一个投资机构这么用心给大家做,这么多生态可以相互合作,大家共同合作是很有价值的事情。        今天全是CEO来听,所以今天的课程全是从CEO的角度讲HR。今天的主题是“组织的力量”。  到了人的层面,一个CEO应该做些什么事情呢?我们来看看下面这张图。  在人的层面,CEO要做什么?  第一层,Training& Development/培训和发展 要不要给员工做培训?管理层要不要做培训?没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。  所以我们经常会觉得空降兵不好用,为什么呢?也许他原来挺好用的,而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training &  Development的一个应用场景。  再下一层,Organization Structure/组织架构 当我们打仗时,肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令,你要排兵布阵。  阿里有个雷打不动的规矩,每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位(CHO和CFO)没有换过人,所有总裁每年都轮岗,所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。  为什么呢?  是因为你每年打得仗不一样,每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority(优先级)的,最终要的事情一定要派上最好的选手。  在整个公司的底层,没有规矩不成方圆。家有家规、国有国法、司有“司法”。 所以在底层,制度就是最重要的。比如说,你的财务预算制度(Budget Review),绩效考核制度(Performance Evaluation),“天条(Discipline System)”,激励制度(Award System)。  在你的制度体系内,什么样的人会里多拿钱,多拿期权、什么样会获得晋升、什么样会被淘汰、什么样会shxLj.com被转岗。这是一个系统工程。你会发现这里更偏术,方法。  HR在这里面要做些什么事情呢?  他要配合这个CEO,从“道”到“谋”到“术”,通过做一个个的program(项目),配合CEO把这些落地。 但请问,这些项目落地的背后是谁在主推?谁是设计者?  全部都是CEO。 所以请问大家,CEO难不难做啊?当然不好做了。  不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗?我们过了30分位吗?我们过了50分位了吗?  组织建设永远是一个动态的、流动的水。并且它是非常可怕的螺旋式上升,干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个,而且是永远往上走。 下面我们来谈谈,CEO需要什么样的战略型HRVP。 战略型HR的定位 HR就是通过招聘、培养、考核、文化,来帮助业务部门完成它的业务质量,这就是战略型的HR。 如果一个HR不懂业务,那肯定是不行的。 什么是一个好的CEO?我刚才已经讲过了,如果你觉得你缺哪块,就需要找人补。(编者注:这里请回顾系列文章的第二篇,CEO应该具备的六大对内对外能力。下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分。)  下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力,大家一定要记一下。  好HRVP必须具备三个能力: 第一,真善美。 我个人的经历里,做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种,要是风气不正,这个公司就会有飞来横祸,必倒。  所以你招的HR本身这个人应该是真善美。  什么是真?真实,不能是个虚伪的人。 什么是善?善是发自内心的大爱。 什么是美?美是漂亮吗?不是,而是他应该永远是光彩照人的,每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR让你觉得一看到他就如沐春风?或者他是个小太阳,员工很愿意找他,“我有困惑你来跟我聊聊天呗”。  你们公司有没有这样的HR?很真实、很善良,他非常非常有亲和力,我说的真善美,指的是亲和力,这是好HR的第一条标准。  第二,懂业务  好HR的第二条标准依然不是HR,而是懂业务。  请各位在脑袋里搜索一下,你有多少HR是真正懂业务的?因为我是阿里巴巴第一批销售,也是第一批销售转HR的政委,我深刻地懂HR如果不懂业务,他就是个花瓶,就是个行政。  不懂业务的HR怎么可能帮CEO干这些事儿?绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好,想想我们有没有创造让他了解业务的机会。  我累计服务过900多家创业公司,但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说,我就是夹心饼干,天天受老板的气,受业务部的气。我就跟他开玩笑,咱俩赌一下,一个月以后我让你咸鱼翻身,所有人求着你。 我就给CEO看Acting CHO,结果一个月后业务部门的人排着队来找我,为什么?因为我是他们的consulting。这是因为你真的太懂业务了,你可能不会比业务部门更懂,但你是跨界的,你是业务中最懂人力的,你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。 第三,HR的专业知识。  HR有“选用育留”四个板块,招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门,但没有一个HR四个都行。  如果一定要我选,我会选具备两个能力的HR:一个是招聘能力强的,一个是培训能力强的。这两个我一定会选,其它的可以搭HR班子再招福利薪酬经理,再招做劳资的,再招做员工关系的。 上面就是战略型HRVP的定位。(榕汇第一期,未完待续) www.zxoq.cn